“做好自己的事情”是习大大反复强调的一个重要思想，“保持定力、增强信心、集中精力办好自己的事情。”其实大到国家治理，小到企业、家庭和个人，很多底层逻辑是相通的，我们把全党改成全华展就好：增强忧患意识、坚持底线思维、坚定斗争意志，增强斗争本领、以正确的战略策略应变局、育新机、开新局、依靠顽强的斗争打开事业发展新天地、最根本的是要把我们自己的事情做好！
今年的大环境非常复杂，前景是不明朗的，整体除了空运外，集团上半年整体会比去年同期好一点，但是去年从5月开始后面一路海运市场是向好的，今年特别从6月开始真的感觉市场冷清了很多。这几天“大而美”法案又通过了，市场仍然扑朔迷离。你问专家，都是：不好说！不好说！甚至很多释放的是悲观信号。所以，我们能做的，就是做好自己！“不要浪费危机”也是大家经常提的，但是什么样的公司能善用危机，抓住机遇？我们还是说要有真正的实力，野蛮生长和发展的时代已经过去，以前我们的业务员如果离职，80%是自己开公司，那现在其实出去开公司是很难的了。所以现在要韧性生长。企业要韧性生长或者活下去靠的是什么，还是靠内核！(据有关资料统计，中国中小企业平均寿命是2.5年，集团和大企业的平均寿命为7年，10年存活率企业不超过5%。阿里巴巴说他们争取活到102岁，微软说他们离倒闭的时间永远只有18个月，华为也说2023年至2025年把活下去作为主要纲领……）健康的活着，我们讲健康一定是全方位的！那全方位的优秀又是什么？
我们经常会横向纵向去了解和学习，总结下来现在大货代有大货代的难，小货代有小货代的难，做平台型有做平台的难（全而不优），做专线有专线的难（受政策影响太大），做跨境电商物流的就更难……我们也经常学华为、学海底捞等等，但是学什么？没有万能的战略战术，什么预算决算在我们这里没用，我们是对标好的企业学能力（长帆也好，富海通也好、华运也好、运筹帷幄也好，去学他们做客户能力、培养人才能力等等），我们跟这几年做得好的物流企业进步快的物流货代差距在哪里？肯定也是在能力！其实跑赢自己就是跑赢大盘，做好自己是最实在的，每个人做好自己份内的事情，整个华展各部门协同得好，那么我们就能做好业绩。
华展现在的问题，我觉得是有点活力不足、专业人才储备不够，增长乏力、协同低效（这包括有总分公司之间，部门之间，当然这些问题及内耗每个公司都有）所有的问题，最后都可以归到人、财、事这三个层面上来。如果把公司比作一个作战系统，那么人、财、事就是三驾马车，也是三维的经营模型。把这三件事情做好，三方面都不差，三方不要有短板，一切不会坏。很多企业学华为的管理系统和预算，华为有很多理念是可以学的，耳熟能详的如华为讲公司发展策略：短期多打粮食；中期不要有短板；长期那就是要有格局和建立生态，要有会的人和专业的人——简单三句话，但是做起来无外乎还是三方面做好；再比如：力出一孔、利出一孔、数出一孔。还有比如：胜则举杯相庆、败则拼死相救；还有以客户为中心、以奋斗者为本……
首先来讲人，其实也是这半年我们讲的最多的。公司现在管理层70、80的居多，90后挑大梁的管理人员存在突出的断层。体现在我们派不出管理人员出去开拓，然后几个副总和部门经理始终不能脱手来做上层的建设。《天下无贼》里说：21世纪最缺的是什么？人才。确实是，我们这一行就是靠人在做的，要好的未来，我们必须要储备和培养更专业的，有管理能力的，懂外语的，肯拼搏创新能担当的年轻人，如果没有，就像你要做满汉全席没有厨师、要作战没有头狼、要造房子没有承重墙——华展在慢慢的空心化！第二层次，讲的人，也不只是单个的人，而是我们的组织，指的是一群人的组织活力和组织的效率，团结、不内耗的团队。我们现在在座的每位同事，就是现在华展的管理者，一定要有大格局，认识到自己的不足，让优秀的人进来，带一段、扶一段，给空间（当然还有给加工资给奖励，及时任命职位，大家总结里很多离职员工都是1-3年正当用的同事。里面不乏潜力股刚好公司就要准备用的，“冯唐易老、李广难封”，我们不要让有能力的员工等到花儿真的谢了！）。不要在员工阶段就“劣币驱逐良币”，好人才在好员工阶段就离职了哪里能到管理层。我们讲要做到“厚植向新”，就是要有善经营、懂管理、会创新的人才队伍，才能推动公司行稳致远。
再来说财，财务首先是有效控制方面，要保证资金流程通畅，让应收应付流程规范高效,所以这点也是我们的根本。外部遵从方面，一定要平衡收益风险，将风险控制于业务中:“防控风险”这是新时期非财务莫属的重要使命，我们要做业务风险的把关者，增长与合规的平衡家，现在总讲财务做账要被AI替代了了，但是我觉得财务的“长征路”刚刚开始。从前面张瑶经理的报告可以看出，现在我们很重视外部学习，前面我每次讲，现在税务局是利用大数据模型，所谓的“利用数据的网，抓取数据冲突的鱼”，财务的合规很重要。当然华为讲的“数出一孔”，报告准时，数据准确也是重要的。所以我也提倡财务面向业务，大家配合好。财务有刹车作用，也有导航作用，这样才能助力公司成为有长久生命力。
然后讲到事，唯有源头活水来是当然，我们一群人在一起做事，一起经营，目的是多打粮食。现在外面都在讲“全员经营化”，大家都知道，多做业务不是销售把业务拉进来这么简单的事情，一定是有商务找好资源、有后勤专业服务，公司有做这个客户的能力才有业务进来的，如果我们后面支撑不了，业务也不能卖空气是不是？事情一定是在座的各个部门协同来做的，专业讲就是战略协同!所以每个部门都要压实自己的责任，大家一起成长才能做“难而正确的事情”。我们经常讲，我们是有1千多人的物流公司，我们是一头大象，很难转身掉头放弃现有的核心去做别的事情，必须综合实力强。我们不能一千人去做东南亚或者聚焦一个国家什么市场对不对。所以，每个部门都要有自己的排头兵，大家才能一起把业务做大。我们讲欧阳总目前最焦虑是什么，就是业务员销售的新生力量培养不够！其他部门也是，有没有协同能力？有不有潜力和实力支撑到更大更多更复杂的业务？所以，就是我们要每个人做好自己该做的事情，承担起该负的责任和担子，把格局打开！我们各个部门之间互相拧没关系，部门之间协同的时候有做得不到位的地方就是有改善空间的地方！
总之、我们要厚植向新，就不能因为外面的一时喧嚣和扰动就丧失信心、要笃定从容：人归位，事归本！每个人把自己的事情做好，做到专业、高效。人、财、事三驾马车协同运作好，我们在短期内多打粮食，增加土壤肥力，提升公司实力。中期不要有发展短板，把长期的人才发展战略做好：人、财、事协同好，我们一定能活下来，并且发展得很好！把自己的事情做好，其他交给时间！
2025-08-20